Может ли активно развивающиеся компании обходиться без автоматизации HR-процессов? Скорее всего, нет. Благодаря аналитике управленческие решения принимаются основываясь не на личных наблюдениях, а на фактах, подкрепленных цифрами и статистикой. Это уже совсем другая коннотация принятия решений – «нам кажется» меняется на «мы знаем/понимаем». Евгения Миклуш, руководитель направления аналитики в ГК «КОРУС Консалтинг», рассказывает какие методики и инструменты используются для аналитики в HR-процессах.
Зачем ИТ-компании нужна аналитика
Аналитика помогает эффективно управлять кадровыми ресурсами, улучшать процессы подбора и удержания персонала, определять зоны в бизнес-процессах, которые требуют особого внимания и корректировок. А также строить определенные прогнозы, даже в такой турбулентной ситуации на рынке. Решения, принятые на основе аналитических данных, более эффективны и решают конкретные проблемы, а не стремятся «сделать всех сотрудников счастливыми». Грамотное управление персоналом – такой же инвестиционный проект, особенно в ИТ. В этой сфере люди играют ключевую роль в получении компанией прибыли, использование аналитики позволяет определить, какие области требуют усилий и вложений для повышения капитализации и прибыли компании. Эффективное развитие и поддержка сотрудников могут привести к значительным результатам в будущем.
Метрики и инструменты для аналитики HR-процессов
Текучесть
В «КОРУС Консалтинг» мы отслеживаем более 15 показателей текучести. Как классические (волюнтарная/неволюнтарная, в разрезе стажа, периодов и т.д.), так и метрики, которые нечасто встретишь в общей практике.
1. Скрытая желательная текучесть.
Это доля сотрудников, которые уволились по собственному желанию, но их не удерживали и не будут инициировать их возвращение в будущем. По сути это сотрудники, которых рано или поздно компания могла бы уволить по собственной инициативе.
На первый взгляд кажется, что таких людей в компании должно быть мало. Однако, если вы соберете данные хотя бы за полгода, то сможете сделать для себя неожиданные выводы. А дальше нужно будет понять: почему этих людей столько, есть ли закономерности, что компания сделала со своей стороны, чтобы эти сотрудники нас устраивали, как такие люди попадают в компанию и как этот фактор сделать более управляемым.
2. Ожидаемость увольнения.
Компания должна понимать, что с сотрудниками происходит в моменте, «мониторить» их состояние/настроение. Удерживать специалиста, когда он принес заявление на увольнение или оффер другой компании, может быть неэффективно. Следовательно, важно понимать, о каком количестве уволившихся сотрудников мы подозревали (а значит могли удержать), а о каком количестве – нет. Если процент тех, о ком не подозревали в разы больше или растет, значит нужно менять инструменты мониторинга или создавать новые.
Сейчас HR-специалисты «КОРУС Консалтинг» совместно с руководителем центра компетенций бизнес-анализа департамента аналитических решений Константином Шабалиным разрабатывают специальный дашборт для работы с текучестью. Благодаря которому, удастся трансформировать и автоматизировать накопленные данные о текучести и причинах увольнений для дальнейшей работы.
В первую очередь эксперты разработали классификацию текучести, далее происходило формирование методики. Всю текучесть по компании разделили на подпункты, к каждому из которых был прописан алгоритм действий в той или иной ситуации. Получилось порядка десяти экранных форм с вопросами, на который конкретная экранная форма должна ответить. Для создания прототипа использовались реальные данные, которые поместили в Excel.
У дашборда есть два сценария. Для HR-специалистов, где сразу идет детализация по компонентам текучести. Для руководителей, где сначала видны показатели по всем департаментам, а дальше идет переход к детализации и алгоритмам действий.
В перспективе дашборт поможет предвидеть увольнения и решать проблемы на более ранних этапах. Тогда компания сможет не столько снизить текучесть, сколько повысить вероятность удержания. Потому что причины, по которым люди увольняются, и причины, по которым люди остаются в компании, – это два разных критерия.
Вовлеченность и удовлетворенность
Вовлеченность = удовлетворенность сотрудников (когда сотруднику комфортны условия труда) + лояльность к компании, (когда он разделяет ценности и культуру компании) + увлеченность работой (когда в целом человеку нравится то, чем он ежедневно занимается). Эта методология транслируется компанией «ЭКОПСИ Консалтинг» и мы считаем ее созвучной нашему видению. Все это проявляется в действиях/проактивности в работе. Уровень вовлеченности можно измерить благодаря опросам, с детализированными вопросами и метриками. Всего вовлеченность в инструменте, который мы сейчас используем, содержит порядка 60 разных метрик.
В результате такого опроса руководители могут увидеть средние показатели по своему департаменту, по направлениям внутри, по группам должностей, по группам возрастов и т.д. и выстроить дальнейшую работу. Если в каком-то конкретном вопросе большинство сотрудников департамента поставили негативную оценку, значит нужно рассмотреть этот вопрос внимательнее – провести качественные исследования. В первую очередь собирается фокус-группа и людям задаются дополнительные вопросы. Это помогает понять, что именно сотрудникам не нравится, и почему они поставили низкую оценку. В результате вы получите более точный ответ на вопрос и сможете продумать план действий.
Например, в одном из департаментов «КОРУС Консалтинг» в 2022 году по опросу вовлеченности были низкие показатели по заработной плате. После общения с фокус-группой и обсуждения вопроса выяснилось, что сотрудники довольны зарплатой, но не понимают систему начисления бонусов и были недовольны именно этим. После разъяснения и расшифровки процесса начисления бонусов, показатель удовлетворенностью оплатой труда в этом департаменте вырос на 20% в следующем году.
Обучение и развитие
Корпоративный университет «КОРУС Консалтинг» регулярно собирает аналитику по обучениям, всего используется около 40 метрик. Оценивается личная польза ученика от программы (через опросы и формы обратной связи), классический NPS, технические показатели: доходимость, сдача тестов, полнота пройденного обучения. Также уделяется внимание количеству обучающихся в разных разрезах (по департаментам, по стеку, по должностям, по стажу), создаются списки самых востребованных курсов по компании и по каждому из департаментов.
Анализ ЗП
Анализ заработной платы важно делать не по отрасли, а разворачивать более детально: направление, стек, грейд. В этом показателе важно сравнивать четыре цифры:
- заработная плата сотрудников в компании;
- средний показатель по рынку (как платят другие компании аналогичным специалистам);
- обзор пожеланий по ЗП в резюме потенциальных кандидатов;
- какую оплату предлагают другие компании, нуждающиеся в таких специалистах.
В итоге это могут получиться совершенно разные цифры. Эта информация может быть полезна для дальнейшего планирования бюджетов и своевременного повышения уровня оплаты. Особенно важно следить за показателями ЗП среди ключевых специалистов, чтобы предложить им повышение до того, как они пришли с новым оффером.
Рекрутмент
Этот показатель аналитики HR-процессов отражает эффективность процесса привлечения и подбора новых сотрудников в организацию. Он позволяет оценить, насколько успешно компания привлекает талантливых кандидатов, какие ресурсы используются для поиска и найма персонала, а также насколько компания удерживает новых сотрудников. Также оцениваются источники трафика (работные сайты, реклама вакансий, поиск через социальные сети, внутренние рекомендации и т.д.), количество кандидатов на одну вакансию, стоимость найма и так далее. Такие данные позволяют оценить, насколько эффективно компания использует свои ресурсы и как улучшить процессы найма персонала.
Важная метрика рекрутмента – это воронка найма. Она показывает все этапы взаимодействия рекрутеров с кандидатами от момента отклика на вакансию до трудоустройства. Воронка найма может включать в себя любые данные, важные для компании. Например, сколько человек откликнулось на вакансию, сколько отфильтровано на телефонном собеседовании, сколько показали нанимающему менеджеру, сколько было повторных собеседований у каждого из кандидатов, процент принятых и отклоненных офферов, сколько человек отказались от работы уже после принятия оффера, срок закрытия вакансий по должности и по департаментам т.д. Также для повышения эффективности работы важно анализировать причины отказов и в момент переговоров, и в момент принятия офферов.
Для чего может быть полезна эта информация? Например, мы видим, что в конкретном департаменте 50% кандидатов «отваливается» на этапе тестового задания, а в других департаментах этот показатель очень низкий. Стоит проверить, может быть есть какая-то проблема с формулировками тестовых заданий или нанимающий менеджер некорректно их оценивает. Или высокий показатель по отказам на техническом собеседовании. Если кандидаты уходят сами – это одна ситуация, а если нанимающий менеджер отказывает по причине хард скиллов, возможно, рекрутеры недостаточно обсуждают хард скиллы на первом собеседовании.
Для отслеживания и структурирования такого большого количества информации рекрутеры используют ATS-систему, на каждом этапе они заполняют статус по кандидату, начиная с момента первого просмотра резюме.
Введение аналитики в компании
Как мы уже говорили раньше, аналитика в HR необходима компаниям для принятия объективных управленческих решений. Что делать, если в вашей компании ее нет, но чувствуется потребность?
В первую очередь вы можете обратиться к компаниям, которые специализируются на анализе таких данных, нанять эксперта в этой области, выделить отдельного сотрудника внутри компании, который такой функционал сможет и захочет «взращивать». Конечно, чтобы оценивать и сравнивать свои показатели, нужна динамика, чем больше у вас есть информации, тем лучше. В первый год, пока вы не знаете свою норму, можно сравнивать свои показатели с бенчмарками на рынке.
Важно помнить, что все данные должны быть помещены в контекст, в специфику вашей компании, в ситуацию на рынке и в обществе. Например, из команды ушел руководитель и у сотрудников по опросам поднялся уровень стресса и неопределенности, через какое-то время показатель снова придет в норму. Другой пример – во время больших изменений в обществе у сотрудников, как правило, повышается уровень лояльности к топ-менеджменту и компании. Потому что работа – важная часть жизни человека, если вокруг во всех остальных сферах творится хаос, они будут больше опираться на что-то, по их мнению, стабильное.
Внедрение HR-аналитики в компании – ключевой шаг к улучшению процессов управления человеческими ресурсами. Использование предиктивной аналитики позволит лучше понять потребности сотрудников, принимать более обоснованные решения и оптимизировать бизнес-процессы. Руководители бизнеса, доверяющие цифрам, оценят увеличение прозрачности и улучшение результатов, обеспечиваемых HR-аналитикой.
Иллюстрация: Irina Strelnikova/Shutterstock.com
