Каким образом связаны счастливый сотрудник и успех компании, почему работник — тоже клиент, и как изучать опыт сотрудников с помощью Employee Journey Map, журналу IT News рассказывает Павел Голуб, сооснователь и директор по развитию компании Arcsinus.
«Относитесь к вашим сотрудникам так, как хотите, чтобы они относились к вашим лучшим клиентам»
Стивен Р. Кови, консультант по организационному управлению, автор книги «Семь навыков высокоэффективных людей»
У счастливого человека стакан всегда скорее полон, чем пуст. Его еда почти всегда вкусная, его соседи, в основном, симпатичные люди, а свою работу он делает лучше, чем тот, кто тревожится и несчастлив.
Руководители и эйчары прогрессивных компаний знают, что довольный сотрудник для компании ценнее: он работает с полной отдачей и успевает больше, а устает и ошибается меньше.
Где пруфы
Есть много исследований, которые подтверждают более высокий КПД счастливого сотрудника. Учёные из университета Saïd Business School (подразделение Оксфорда) выяснили, что сотрудники отдела продаж, которые считают себя счастливыми, за день совершают больше звонков, чем их недовольные жизнью коллеги. Что ещё интереснее — их звонки чаще конвертируются в сделки.
Другое исследование Social Market Foundation показало, что счастливые работники в среднем на 20% более продуктивны. А в том же отделе продаж счастливый сотрудник генерирует на 37% больше успешных сделок. И это ещё не всё.
Стоимость акций 100 лучших компаний-работодателей по версии журнала Fortune росла в среднем на 14% в год, в то время как компании, не вошедшие в этот список, достигали лишь 6% роста.
Исследование Уорикского университета также подтверждает, что счастливые работники более продуктивны.
Евгений Вольнов, руководитель венчурного фонда компании HeadHunter hh ventures: «Employee Experience – сфера, которая недоинвестируется во всём мире. Мне кажется, главная причина в том, что HR это направление, традиционно ориентированное на перформанс-показатели. То есть от него ждут измеримого бизнес-профита здесь и сейчас. А трансформация опыта сотрудников не приносит немедленных результатов в хард-метриках типа выручки. Это не значит, что эффекта нет, он накопительный и отложенный».
Всё как в традиционном маркетинге
Отношения между работником и работодателем не так уж сильно отличаются от отношений клиента и бренда. Чтобы клиент приносил профит, компании нужно понравиться ему, проявляя внимание и заботу. Чем больше компания понравится клиенту, тем больше профита принесёт клиент.
А теперь заменим в предыдущем предложении слово «клиент» на слово «сотрудник». Всё остается в силе.
Даже общепринятая сегментация направлений бизнеса, включающая B2B (business-to-business), B2C (business-to-customer) и прочие B2G (business-to-government) пополнилась термином B2E (business-to-employee). Это модель, в которой действия компании направлены на удовлетворение нужд собственных сотрудников.
Евгений Вольнов (HeadHunter hh ventures): «В основе концепции B2E (Business2Employee) лежит не столь новый, но совершенно верный подход. Компания рассматривает сотрудника как клиента, а работу — как продукт, который нужно продать. Чтобы успешно и долго продавать этот продукт, нужно сделать так, чтобы сотруднику было комфортно и интересно».
В HR-среде оперируют метриками, очень похожими на метрики маркетинга:
- ELTV (Employee Lifetime Value) — ценность, которую приносит сотрудник за весь срок работы в компании. Аналогична маркетинговой CLTV (или CLV) — customer lifetime value.
- Cost per hire — стоимость найма сотрудника. Аналогична маркетинговой cost per acquisition, стоимости привлечения клиента.
- eNPS (employee net promoter score) — индекс удовлетворённости и лояльности сотрудника. Метрика-калька с индекса NPS — распространённой метрики клиентской лояльности.
Нам не удалось найти упоминания такой практики, но было бы закономерно, если бы, по аналогии с продуктовыми user stories, в компаниях разрабатывали employee stories.
Неудивительно, что в сферу управления человеческим капиталом из маркетинга пришёл и классический инструмент — карта пути. В случае отношений между клиентом и продавцом эта карта называется CJM (customer journey map), когда речь идет о работнике и работодателе — EJM (employee journey map). Кстати, до такой же аббревиатуры сокращается и Emotional Journey Map, но это другое, не перепутайте.
Что это за Employee Journey Map
Customer Journey Map исследует путь клиента — историю его отношений с брендом. Employee Journey Map — это визуализация точек контакта сотрудника с компанией-работодателем.
Не обязательно представлять EJM в виде настоящей карты, хотя такой наглядный формат полностью отражает её суть. Это карта пути с началом в пункте X и концом в пункте Y. Между этими пунктами — множество точек касания работника и компании. Точки касания ещё называют тачпоинтами.
EJM может быть всеобъемлющей, описывать путь сотрудника от старта поиска работы до офбординга и даже до поддержания отношений после увольнения. Такая карта позволяет получить максимально широкий обзор, и, если возникли проблемы с человеческими ресурсами, искать причины на разных этапах.
Но EJM можно разработать и для конкретного «участка» — периода работы, бизнес-процесса или должности. Так обычно поступают, когда проблема уже диагностирована. Например, текучесть персонала превышает ожидаемый уровень или слишком много новых сотрудников увольняются в течение испытательного срока. Карта помогает обнаружить причины этой проблемы.
Карта может иметь и разную степень детализации. На карте низкой детализации оставляют только исходные данные — этапы пути и тачпоинты. А проблемные зоны можно выделить акцентным цветом.
На карте высокой детализации можно зафиксировать и эмоции сотрудника, и конкретные проблемы в каждом тачпоинте, и возможные способы их решения.
Евгений Вольнов (HeadHunter hh ventures): «Нанять правильных людей — только первый шаг. Чтобы эти люди приносили ценность, нужно создать условия, среду, в который эти люди реализуют свой потенциал. А прежде, чем создавать, нужно изучить тот опыт, который сотрудник уже получает в компании каждый день. Для этого и нужны Employee Journey Map и другие experience based – инструменты».
Не существует единого строго установленного вида EJM. На ней найдётся место всему, что кажется важным и полезным.
Например, компания – разработчик софта для онбординга новых сотрудников Introdus предлагает шаблон карты, где зафиксированы следующие ключевые данные:
- Цели и потребности. Чего пытаются достичь сотрудники?
- Контактные точки. С какими людьми и артефактами сталкиваются сотрудники?
- Действия компании. Что делает компания в этой точке?
- Барьеры/болевые точки. Какие препятствия стоят на пути к целям?
- Инструменты. Что помогает сотрудникам достигать целей?
- Желаемое воздействие. Каков желаемый эффект от достижения цели?
Какие задачи решает EJM
- Выявлять моменты жизненного цикла, когда сотрудник чувствует себя вовлечёнными, а когда — напротив, теряет связь с компанией. Зная эти моменты, компания может работать над укреплением контакта и удержанием сотрудника.
- Оценивать, насколько компания соответствует ожиданиям сотрудников. Понимая, чего ожидает сотрудник на каждом этапе своего пути, компания может более успешно отвечать этим ожиданиям.
- Повышать вовлеченность сотрудников. Зная, в какие моменты компания рискует потерять сотрудника, можно работать над их вовлеченностью. Вовлеченность, в свою очередь, помогает не только удерживать сотрудника в компании, но и повышать его продуктивность.
- Создавать в компании поддерживающую атмосферу. С помощью EJM можно улучшить климат внутри команды и сделать компанию безопасным и комфортным для сотрудника местом.
- В долгосрочной перспективе карта пути сотрудника помогает улучшать опыт сотрудника (Employee Experience), повышать его лояльность и выстраивать более привлекательный образ работодателя.
Евгений Вольнов (HeadHunter hh ventures): «Мы часто переоцениваем значимость перемен за год, но недооцениваем значимость изменений на горизонте 10-ти лет. Вкладывать миллион не для того, чтобы получить десять миллионов через год, а для того, чтобы получить миллиард через 10 лет — это признак зрелости бизнеса и стейкхолдеров. Именно так и стоит подходить к проекту трансформации Employee Experience».
Как создать карту
Конкретные шаги по разработке карты могут отличаться в зависимости от цели, масштаба карты и исходных данных. Попробуем дать алгоритм работы в общем случае.
Определиться с проблемой, масштабом и целью
Бывает так, что проблема уже диагностирована и локализована. Тогда для ускорения поиска решения стоит создавать не масштабную карту всего пути сотрудника (или всех сотрудников), а CJM с учетом конкретного участка, роли и других атрибутов обнаруженной проблемы.
Если же цель стоит масштабная — получить широкую картину взаимодействия сотрудника с брендом — то имеет смысл замахнуться на всеобъемлющую карту.
Выбрать группу исследуемых сотрудников
Если CJM локальная, то объекты исследования — представители релевантного сегмента. Простой пример: если наблюдается повышенный отток новых сотрудников в течение испытательного срока, то исследовать нужно именно новичков.
Внутри этого сегмента основной интерес для исследования представляют именно те, кто принял решение уйти. Но стоит поговорить и с теми, кто не так давно прошёл этот путь и остался в компании. Вероятно, для полноты картины нужно поговорить с руководителями. Они расскажут то, чего не расскажет линейный сотрудник.
Словом, при выделении сегментов нужно ориентироваться на важные для исследования атрибуты. Можно сегментировать исследуемых по возрасту, региону, департаменту и любым другим признакам.
Выделить этапы и тачпоинты — точки касания сотрудника с брендом
Этапы могут быть более или менее стандартными вне зависимости от компании. Впрочем, это зависит от того, насколько детализированную карту вы создаёте. Но вот точки касания скорее всего уникальны для каждой компании.
Не стоит перенасыщать карту событиями. Среди тачпоинтов нужно выделить те, что действительно важны. Zavvy так их и называют — moments that matter, или «действительно важные моменты».
Определить подходящие методы исследования
Хорошая CJM строится на основе данных. Как в любом исследовании, понадобятся количественные и качественные данные.
Начать стоит с количественных данных. Возможно, они уже есть в распоряжении компании — например, процент сотрудников, увольняющихся в течение испытательного срока, скорее всего, известен и без дополнительного исследования. Анализ этих данных поможет сформулировать проблему.
Затем нужно подкрепить гипотезу качественными данными, которые получают в ходе интервью, опросов и наблюдений. Наверно, самый популярный инструмент исследований — интервью. Продолжая пример с новичками, которые уходят во время испытательного срока, стоит выяснить, по каким причинам они решили покинуть компанию.
Обработать результаты исследований
Изучая результаты исследований, можно найти конкретные причины проблем. В случае с уходящими стажёрами может оказаться, что в компании хромает онбординг или есть проблемы с постановкой задач. Не исключено, что вы обнаружите токсичного коллегу, из-за которого уходят новые сотрудники. Проблема также может быть и в отдельном заказчике.
Все инсайты нужно фиксировать на карте. Кстати, обнаруженные сложности могут подсказать вам новые «действительно важные моменты», которые не были видны в первом приближении.
Отправиться на поиски решения проблем
Обнаружить проблемы и их причины — половина дела. Теперь необходимо искать решения. Можно провести мозговой штурм, обсудить с руководителями разного уровня, изучить опыт коллег по рынку или обратиться к экспертам.
Варианты решения тоже можно зафиксировать на карте. Многие шаблоны EJM (например, у тех же Zavvy) включают «следующие шаги» — то есть возможные способы решения проблемы. Так карта будет инструментом не только диагностики, но ещё и лечения.
В некоторых компаниях идут дальше и фиксируют на карте метрики, в которых измеряют состояние дел на том или ином участке.
Евгений Вольнов (HeadHunter hh ventures): «EJM это инструмент, главным образом, аналитики и диагностики. Он даёт массу материала для размышлений, гипотез и выводов. Но это только половина дела. Вторая, и даже более важная задача — начать решать вскрытые проблемы. Тут чаще всего и образуется провал, до реальных дел руки не доходят, и EJM остаётся лишь красиво оформленной констатацией проблем».
Как решать проблемы, обнаруженные с помощью EJM
Очевидно, это зависит от масштаба проблемы. Они могут быть сравнительно небольшие — например, лишнее звено в каком-то процессе. Это решается перестройкой процесса и исключением лишнего звена.
Бывают проблемы более масштабные, и тогда может потребоваться, например, внедрение дополнительных инструментов для улучшения опыта сотрудников.
EJM может показать, что наём сотрудников не поспевает за потребностями. Например, потому, что компания интенсивно растет. Процесс подбора необходимо автоматизировать, и для этого понадобится новый инструмент, готовый или кастомный.
Может оказаться, что компания не успевает нанимать достаточное количество персонала из-за слишком высокой текучести — люди уходят в течение пары месяцев после устройства. Мы уже предположили, что может быть сигналом, что есть проблемы с онбордингом новичков. Компании внедряют мобильные цифровые решения, которые помогают новым сотрудникам в адаптационный период.
Что делать дальше
Работа с картой пути сотрудника может длится столько, сколько живёт компания. Главное — поддерживать её в актуальном состоянии. Со временем опыт решения проблем на одном участке можно переиспользовать для решения проблем на другом, а EJM станет своего рода единым источником истины для всех People Ops-процессов управления человеческими ресурсами в компании.
Евгений Вольнов (HeadHunter hh ventures): «Я считаю, что с HR-брендом нужно работать любой компании, даже если это единственный работодатель в регионе. Когда компания идёт в построение корпоративной культуры и Employee Experience, она сама начинает меняться к лучшему, узнавать что-то о себе, учиться новому. Это и есть истинная трансформация, которая открывает горизонты».
