Отношения ИТ-интегратора и его клиента – тема острая. Как начать диалог с заказчиком, какими навыками и личными данными должен обладать переговорщик? Что влияет на переговорный процесс? Как трансформировался рынок ИТ-услуг с уходом западных вендоров? В чем изменились заказчики ИТ-продуктов? Все эти вопросы обсудили в рамках круглого стола, организованного изданием IT News. Фото: metamorworks / Shutterstock
Вел круглый стол и профессионально модерировал его Иван Козлов, ИТ-директор ГК «Латео» и директор по развитию клуба «ИТ-Диалог». «Тема очень интересная, – прокомментировал он. – Я на нее смотрю со стороны клиента. Мне часто приходится вести переговоры с разными интеграторами, и у всех действительно есть свои подходы к ведению переговорного процесса».
Что за последнее время изменилось в процессе диалога между ИТ-интеграторами и конечными заказчиками и почему? Какие практики устарели, есть ли новые веяния? Как сегодня выглядит переговорный процесс глазами интегратора?
Санкционная политика и уход западных поставщиков, несомненно, привели к заметным трансформациям во взаимоотношениях интеграторов (и вендоров) и их потенциальных клиентов. Прежде всего многое меняется для самих ИТ-интеграторов. Сегодня фокус на рынке постепенно смещается с клиента на поставщика ИТ-решений, – уверен Денис КОЗЛОВ, директор по работе с заказчиками Enterprise компании TEGRUS. – Рынок ИТ-услуг становится ориентированным в большей степени на интересы интегратора. Раньше заказчик имел возможность легко менять вендоров и интеграторов, как и свое мнение и предпочтения в выборе того или иного ИТ-решения, – весь вопрос заключался только в наличии денег на счету компании, которые она готова потратить на ИТ-проект. Сегодня спектр выбора у заказчика ограничен, и ему приходится выбирать из того, что предлагают партнеры.
«У самого заказчика иногда не хватает ни сил, ни ресурсов, ни времени, чтобы все проверить и сделать правильные выводы относительно того или иного решения. Сегодня от поставщика и его компетентности все-таки все зависит больше, чем это было до введения санкций». Еще пару лет назад интегратор имел возможность рекламировать моновендорные решения. Это было удобно – все продвигаемые им продукты можно было получить у какого-либо одного зарубежного поставщика и закрыть этим подавляющее (если не все) количество потребностей своих заказчиков. Современность диктует интеграторам новые условия – теперь собирать комплексное решение приходится из ИТ-компонентов и продуктов от большого числа разных, в основном отечественных поставщиков и интегрировать их в единую систему. Спикеры круглого стола единодушны в своем мнении: интеграторам сегодня приходится решать порой сложнейшие задачи. Раньше гордо именовать себя интегратором мог практически любой реселлер (боксмувер) ИТ-решений, и такое явление наблюдалось достаточно часто. Сегодня интегратор должен обладать целым набором компетенций, которые позволят ему разрешать большое количество технических вопросов, которые раньше брали на себя зарубежные поставщики, помогать заказчику выбрать правильное решение на стыке разных технологий, разных платформ, имплементировать его у заказчика и взять на себя его поддержку. «Сейчас интегратором приходится собирать с рынка российские решения, которые написаны на разных кодах, с применением разных подходов. Не у всех российских поставщиков решение одинаково зрелое, и интегратору приходится искать какой-то баланс между зрелостью решения и проблематикой клиента. Нашей компании во многих кейсах приходилось сталкиваться действительно со сложнейшими задачами в этой части. Многие вендоры, в свою очередь, стали стремиться к тому, чтобы создавать большее количество решений, занимающих одну цепочку создания стоимости». А вот для заказчиков в сегменте классической ИТ-инфраструктуры и информационной безопасности вдруг стали абсолютно неважными ключевые преимущества надежных вендоров и партнеров – их финансовая стабильность, рыночная репутация и т. д. В большинстве своем заказчики готовы покупать оборудование у любого партнера. Рынок «сломался», констатирует Максим МИТРОХИН, директор по стратегическому развитию ИМБА ИТ. И этот тренд очень ярко проявился именно в 2023 году. В клиентском Enterprise-сегменте, как и в сегменте компаний с госучастием, наблюдается однозначный тренд на отказ от западных продуктов и решений и массовый переход на комплексные решения российских компаний. Со стороны телекоммуникационных операторов, банков, крупных аутсорсинговых контактных центров такие заказы поступают практически повсеместно. О ситуации на рынке ИТ-услуг Республики Беларусь: В Белоруссии изменения из-за санкционной политики западных стран начались раньше, чем в России, еще в 2020 году. Но ситуация на рынке ИТ-услуг Белоруссии все-таки не настолько жесткая, как на российском рынке. К примеру, у многих белорусских ИТ-компаний сохранились отношения с европейскими клиентами. Доступ к ряду западных продуктов и решений есть и сегодня. Но, безусловно, проблемы имеются. Например, с оплатой. Да и сами западные партнеры проявляют определенное беспокойство, когда с ними взаимодействуют компании из Белоруссии – нарушать запреты они боятся. Решения крупных международных ИТ-компаний, которые ушли с белорусского рынка, интеграторы пытаются заменить российскими решениями. И многие из них качественнее западных. Точка принятия решения заказчиком всегда «балансирует» между такими факторами, как стоимость ИТ-решения, его зрелость, функциональные требования, которые оно способно удовлетворить, а также (!) немаловажный фактор – наличие у заказчика команды, готовой и способной это решение в дальнейшем поддерживать. Но процесс выбора нужного решения очень сложен. «Например, сегодня на отечественном ИТ-рынке одних только платформ виртуализации больше 35, – говорит Владислав ДЕМИН, директор по развитию Тринити. – И можно себе представить, какая сложная задача стоит перед конечным потребителем – выбрать нужную платформу именно для решения его задач. Особенно учитывая, что и для самого интегратора эта задача очень непроста». Изменения на рынке затронули не только принципы работы интеграторов, трансформации подверглись и непосредственно конечные заказчики, отмечают спикеры. Так, приводит пример Андрей ШИШКИН, управляющий партнер компании «Константа», еще каких-то пять лет назад функции ИТ-директоров на предприятиях выполняли в большинстве своем ИТ-специалисты. Профессиональных ИТ-директоров можно было сосчитать по пальцам. И заказчиками ИТ-решений выступали непосредственно представители бизнеса – именно с ними вели переговоры интеграторы. Сегодня можно смело говорить о том, что уровень зрелости ИТ-менеджмента стал намного более высоким. В компаниях-заказчиках появились профессиональные ИТ-директора. Это не обычные специалисты в ИТ-сфере, а серьезные управленцы и менеджеры, которые могут не просто сформулировать требования к ИТ-продукту, но профессионально вести проект и добиться от поставщика нужного результата. Запросы от таких клиентов стали более осмысленными, выверенными, вырос спрос именно на качественные услуги. И число профессиональных ИТ-директоров на предприятиях бизнес-сегмента продолжает увеличиваться. Владислав ДЕМИН («Тринити») говорил о другом наблюдаемом им интересном тренде – снижении роли ИТ-директоров. «Всё чаще заказчиками ИТ-решений, необходимых для автоматизации тех или иных функций, выступают различные бизнес-подразделения заказчика – например, отдел маркетинга, производственные подразделения, бухгалтерия и т. д. Они сами выбирают для себя нужное им решение. И таких ИТ-ориентированных команд внутри различных бизнес-подразделений различных предприятий появляется все больше», – отметил спикер. В очень крупном бизнесе, в сегменте Enterprise Major, специалисты, которые раньше занимали должности ИТ-директоров, переходят в статус директоров по цифровой трансформации. Это отражение общих процессов цифровой трансформации бизнеса и выбранного вектора развития копании. Безусловно, заказчик стал более зрелым с точки зрения знаний технологий, глубже понимающим свои потребности. Специалисты, занимающие сегодня кресла ИТ-директоров, – не просто управленцы, а достаточно грамотные ИТ-эксперты: в прошлом многие из них поддерживали в компаниях крупные инфраструктуры либо строили серьезные ИТ-системы. «Как правило, команда на стороне заказчика уже глубоко знает тот или иной ИТ-продукт или разбирается в их многообразии и готова выбрать и тестировать какое-то определенное решение. Это в чем-то упрощает задачу, но в определенном отношении и усложняет. Например, порой нам приходится бороться с какими-то выводами, которые компания-заказчик сделала не очень обоснованно». Оппонентом тезиса о том, что сегодня уже многие заказчики располагают сильными ИТ-отделами, выступил Максим МИТРОХИН (ИМБА ИТ). Безусловно, есть компании, которые смогли вырастить правильных, компетентных специалистов. Таких, которые подчас принимают решения даже более обоснованные, чем те, которые предлагает интегратор. С такими компаниями тоже ведется определенная работа – например, интегратор может подсказать для рассмотрения альтернативную точку зрения. Но, опираясь на личную практику, спикер уверен, что большинству заказчиков остро не хватает знаний и понимания, что нужно делать. «Заказчикам нужна наша помощь. И не только в том, чтобы подобрать правильное решение, но и в том, чтобы сохранить уже произведенные инвестиции. Допустим, заказчик некоторое время назад приобрел какой-то ИТ-продукт, но сегодня он уже не поддерживается. И одна из главных ценностей интегратора заключается в том, что он может предложить решение или метод, которые позволят такому заказчику не покупать что-то новое, а работать на ранее приобретенном решении». Сегодня, добавляют спикеры, многие заказчики очень хотят приобрести готовое решение – аппаратную часть и софтверную платформу с понятным сценарием работы в той или иной инфраструктуре, – которое можно имплементировать и использовать. Но интеграторы часто сталкиваются с тем, что какие-то готовые шаблоны, особенно если речь идет о сложных комплексных системах, могут не подойти для бизнеса конкретного заказчика. «В этом случает перед интегратором стоит важная задача – он должен обладать умением погрузиться в проблемы клиента, понять, что действительно ему нужно, определить, какие именно бизнес-процессы и бизнес-функции, стимулирующие рост прибыли и долгосрочную стоимость для акционеров, требуют автоматизации. Тогда интегратору будет проще сравнить конкурентные позиции и подобрать нужное именно данному заказчику решение». Действительно, заказчику, даже очень крупному, достаточно сложно самому понять и разобраться в том, как работает та или иная ИТ-система, проверить ее по всем параметрам. На это может уйти очень много времени (месяцы или даже годы), которого, как правило, у заказчика нет, и все может закончиться тем, что ИТ-бюджет будет израсходован на решение, выбранное случайным образом и далеко не во всем подходящее. Второй вариант – заказчику приходится доверять опыту и знаниям интегратора. В целом, отметили собравшиеся, заказчики стали более открыты для диалога и дискуссии с интеграторами и вендорами по вопросу выбора решения. Как правило, каждый интегратор работает с достаточно большим числом клиентов, и в его силах сделать так, чтобы они получили возможность обменяться между собой опытом от внедрения решений. Для заказчика мнение его конкурента в отрасли очень ценно, считает Дмитрий ВЕБЕР, генеральный директор компании «РИТ Сервис». Задача интегратора – отсеять на первом этапе те решения, которые заказчику не подойдут изначально, протестировать то или иное решение, а затем дать заказчику возможность пообщаться с коллегами из других компаний. И в этом отношении ценность интегратора для клиента действительно высока, сошлись во мнении спикеры. Так заказчик, опираясь на опыт и отзывы коллег по отрасли, сможет быстрее сделать выбор. Можно даже сказать, что доверие – краеугольный камень в отношениях ИТ-интегратора и его клиента. Полная уверенность друг в друге, порядочность, честность – всё это существенно повышает эффективность взаимодействия. Но как интегратору добиться доверия заказчика, который взаимодействует с ним в первый раз? «Доверие – это то, что интегратор или поставщик зарабатывают своими потом и кровью, иногда и убыточными проектами, но сданными в срок и сделанными с нужным качеством, – комментирует Владислав ДЕМИН («Тринити»). И в этом заключается главное отличие интегратора от банального рядового реселлера: “вписываясь” в проект, интегратор доводит его до конца вне зависимости от экономической выгоды для себя. Это очень важно». Доверие заказчика к интегратору нарабатывается годами, а теряется за секунды. С этим согласны все спикеры. Но это долгий процесс. И здесь как в жизни – первое впечатление самое важное. Хороший партнер должен обладать специалистами с действительно сильными компетенциями – их наличие выясняется уже на старте проекта, в ходе первых же встреч и примерных обсуждений. И, помимо этого, они должны уметь правильно построить диалог с заказчиком, объяснить ИТ-директору технические моменты на «правильном» языке. С этого и начинаются доверительные отношения. И их только укрепляют совместно реализованные проекты, особенно тяжелые и сложные. «Как правило, доверие рождается тогда, когда люди вместе прошли через какие-то тяжелые времена и при этом никто друг от друга не отвернулся, не бросил и не подставил. И у многих вендоров и интеграторов уже сегодня есть именно такие клиенты. С ними они начинали первые работы, прошли процессы притирки. И если на этом этапе команды и интегратора и заказчика показали ориентирование на результат и готовность сотрудничать, то уже все последующие проекты начинаются с огромной порцией базового доверия, эффективность таких проектов, как правило, в разы выше». «Каждая компания, которая хочет выстроить действительно доверительные отношения с заказчиком, завоевать репутацию, должна быть готова на какие-то уступки. Конечно, речи о том, что для укрепления доверия интегратор должен «уходить в минус» в каждом проекте, не идет. Но заказчик должен понимать, что в какой-то нестандартной ситуации партнер сделал для него что-то, что в условия договора не входит, чего он и не обязан был делать, но пошел навстречу. Вот такие шаги максимально укрепляют доверие». Сам переговорный процесс, по мнению спикеров, за последние два десятка лет принципиально не изменился. Все его составляющие – подготовка к встрече, ее проведение, сам процесс продажи – вряд ли сильно изменятся, как минимум в обозримом будущем. Чем сложнее встреча, чем сложнее принятие тех или иных решений, тем тщательней к этой встрече нужно готовиться. Ну и соответственно, чем лучше ты знаешь заказчика, тем проще эту встречу провести. Ведению переговоров можно и нужно научиться, считает Дмитрий НОР, директор SkySoft (Минск, Беларусь). Но с его доводами большинство присутствующих согласилось не до конца. Несомненно, ведущий переговоры должен быть подкован во всем, что касается его продукта, какой его функционал способен закрыть потребность клиента. Но если навыкам, причем очень многим, действительно можно обучить практически любого, то в конечном итоге успех переговоров зависит от личных качеств переговорщика, от его эмоционального интеллекта. И с этими аргументами трудно поспорить. У специалиста, который ведет переговоры, должна быть какая-то предрасположенность, социальный навык, способность устанавливать доверительные отношения, уверен Максим МИТРОХИН (ИМБА ИТ). И если такие способности или хотя бы их задатки имеются, то после обучения общение дается ему отлично. Это своего рода искусство, творчество. Успешнее всего переговоры ведут экстраверты, особенно самые энергичные их них – сангвиники, замечает Максим КОЗЛОВ (3iTech). И очень важно, что, помимо ораторского искусства, они обладают искусством вести беседу: показать свою заинтересованность в собеседнике, задавать правильные вопросы, внимательно слушать ответы, получать ценную информацию от клиента. И в конечном итоге предложить клиенту именно то, что ему необходимо. Правда, эмоциональный интеллект – эта необходимая, но все-таки недостаточная составляющая для грамотного и успешного ведения переговоров. «Человек может быть идеальным переговорщиком, с умением подстраиваться под сложные, иногда и агрессивные условия переговоров. Но для нашей компании все-таки еще важно, чтобы он умел закрывать сделки, доводить проект до логического конца, каким бы сложным он ни был. У некоторых этого навыка не хватает, но ему как раз можно научиться». Важно обладать гибкими навыками (Soft skills), умением организовать командную работу и управлять этой командой, уверен Владислав ДЕМИН («Тринити»). Например, если ИТ-интегратор продает сложный технологический продукт, безусловно, на «фронте» должен выступать человек, который, помимо врожденных качеств, имеет правильные гибкие навыки, но у него за спиной должна быть команда, которую он способен привести к заказчику, показать ее как ресурс. Тогда это сработает на успех. Но, как показывает практика, полностью справиться с продажей сложного ИТ-продукта один человек, как правило, не способен, уверен Андрей ШИШКИН («Константа»). Выполнить в одиночку все функции, сыграть все роли, которые нужны в продажах, может только гений, человек с поистине уникальным сплавом талантов. Но таких единицы. В реальности процесс продажи разложен на отдельные технологии и с каждой из них работает отдельный специалист. Но для успешного выполнения этой роли он тоже должен обладать, помимо рабочих навыков, определенными человеческими качествами. Таких ролей как минимум четыре. Коммуникатор сделки – человек, который поддерживает все коммуникации, делает понятными цели и задачи проекта для всех сторон. Эксперт, отвечающий за техническое решение, которое предлагается клиенту. Специалист, который ведет деловые переговоры на верхнем уровне. И стратег сделки, который управляет всем этим процессом. «Личностные, человеческие качества важны для представителей обеих сторон – и заказчика, и интегратора. В моей практике очень часто было такое: я работал с менеджером интегратора, но в какой-то момент он уходит в другую компанию, я тоже меняю место работы, но продолжаю работать с ним же. Я этого человека хорошо знаю, я уверен, что если я у него что-то заказываю, то получу именно то, что мне надо, точно в срок и по обещанной цене. Но бывало и так, что после ухода из ИТ-компании менеджера, с которым я работал в рамках проекта, сервис со стороны этой компании сильно проседал». Спикеры отметили, что в крупных компаниях со сложной структурой решение о закупках ИТ-продуктов, о поиске поставщика могут принимать сразу несколько центров принятия решений – например, разные отделы. Кроме того, включаются другие факторы, в том числе политика компании, конкуренция или даже конфликтные ситуации между сотрудниками. Но опытному, искусному продавцу никто и ничто не помешает выстраивать отношения, личные и правильные, не с одним человеком в компании, а сразу с несколькими. «Очень важно понимать, что работают все-таки не компании с компаниями, а люди с людьми». 
Денис КОЗЛОВ (TEGRUS):
Максим КОЗЛОВ, коммерческий директор компании 3iTech:
Дмитрий НОР, директор веб-разработчика SkySoft (Минск):
Могут ли интегратор и заказчик еще на этапе переговоров выяснить, какое решение будет для заказчика оптимальным? И может ли заказчик самостоятельно выбрать нужное ему ИТ-решение?
Владислав ДЕМИН («Тринити»):
Максим МИТРОХИН (ИМБА ИТ):
Максим КОЗЛОВ (3iTech):
О пользе сарафанного радио
Важный вопрос – доверие. Как интегратор может выстроить доверительные отношения со своим заказчиком? Насколько это необходимо в таком вопросе, как выбор ИТ-решения?
Андрей ШИШКИН («Константа»):
Максим МИТРОХИН (ИМБА ИТ):
Изменился ли переговорный процесс между интегратором и клиентом? От каких факторов зависит успех переговоров? И можно ли научиться искусству вести переговоры, или это доступно лишь избранным ?
Денис КОЗЛОВ (TEGRUS):
Иван КОЗЛОВ, ИТ-директор ГК «Латео», директор по развитию клуба «ИТ Диалог»:
Максим МИТРОХИН (ИМБА ИТ):
